Di Uber ce n’è uno solo…

Per chi come noi è addentro al mondo delle startup sa benissimo che la probabilità di insuccesso è praticamente certa (ca. 95% dei casi) e che i progetti portati avanti dai team spesso sono una rielaborazione di correnti di idee che, tanto o poco, partono dagli stessi presupposti. È stato così con i social network, con le aste online, con il peer-to-peer e più recentemente con le piattaforme basate sui concetti della sharing economy e dell'”on demand”.

Uber, TaskRabbit, Cleanly, Instacart, PostMates e alcuni altri (tra cui anche la nostra Nearbors) hanno costruito un modello d’impresa basato sull'”intermediazione” tra prestatori di servizio e i clienti, ovvero sul predisporre una piattaforma che funga da “mercato”, senza tuttavia offrire direttamente prestazioni, ma limitandosi a mettere in rete i soggetti.
E così è arrivato l’Uber per consegnare la spesa e i mobili dell’IKEA, per ritirare il bucato e riportarlo fresco di lavanderia, per portare a spasso i cani, per ingaggiare un cuoco free-lance che cucina durante le cene con amici, famigliari o intenditori, per trovare una tata affidabile e, tra tante altre varianti, addirittura per individuare un sostituto quando si deve far la fila agli sportelli pubblici.

In questi ultimi mesi quasi tutte queste startup hanno dovuto riposizionarsi sul mercato o abbandonarlo del tutto chiudendo poiché il modello, dopo diversi anni di rodaggio, ha mostrato tutte le sue criticità e, soprattutto, non ha saputo rispondere alla domanda di fondo, e ovvero: “ho veramente bisogno di questa prestazione, sì istantanea, ma ad un prezzo maggiorato?”. La risposta è stata (altrimenti non ne scriverei) ovviamente no.

Il punto è che il modello di business si fonda sulle marginalità di una prestazione più completa e complessa e nella quale le startup della sharing economy e dell’on demand service sono solo uno degli elementi dell’ingranaggio.
Ma mentre Uber fonda la sua idea sul superamento dell’inefficienza dei trasporti e della mobilità, e quindi su una necessità che deve essere risolta nell’immediato (devo andare da A a B il più rapidamente possibile e a una tariffa più vantaggiosa di un taxi), il presupposto cambia se, ad esempio ordino del cibo: la rapidità con cui esso mi viene consegnato è un aspetto che si va a considerare insieme alla qualità, alla quantità, al sapore e ovviamente al prezzo. Il tempo di consegna, se gli altri elementi sono positivi, diventa tutto sommato irrilevante.

Molti commerci da quasi sempre offrono la consegna a domicilio gratuita: se a San Francisco ordino un “Latte” da Starbucks perché devo pagare 10 dollari di sovrapprezzo per riceverlo in 15 minuti anziché 20 o 30? Starà a Starbucks valutare se affidarsi a fattorini propri o far fare la consegna in outsourcing a PostMates o a Shutl senza tuttavia incidere sul costo finale. Vale, per altri motivi, anche per la pizza “Da Mario”: la scelta se continuare con il garzone fidato che fa il giro con l’ape sgangherata o ingaggiare una società di delivery che, per quanto rapida ed efficiente, non ha alcun influsso sul “prodotto” consegnato, può fare la differenza. Il garzone può riportare i saluti (e a volte le lamentele o i complimenti) al buon Mario, il fattorino occasionale di PostMates al limite chiederà di mettere una o cinque stelle di valutazione sulla sua rapidità, non certo sul gusto della pizza.

Ecco perché le nuove startup hanno deciso di “reintegrare” nel flusso delle prestazioni anche il servizio o il prodotto finale destinato al cliente. Così se prima ci si limitava al solo ritirare e riconsegnare il bucato, ora la prestazione diventa ritirare, lavare (con una propria facility) e riconsegnare. Il presupposto dunque pare essere quello di far evolvere le tradizionali lavanderie applicando la tecnologia, offrire servizi migliori in termini di efficienza ed efficacia e avere il quasi totale controllo sulla catena di valore proposto al cliente. È lecito chiedersi se però si possono chiamare ancora startup o se, come pare, in realtà si tratti di tradizionali attività commerciali con una marcia in più. Lo stesso si può dire che è successo con i ristoratori e con chi metteva in rete personale per le pulizie o piccole attività manuali o artigianali a domicilio. I primi tornando a far capo ai soliti “garzoni”, i secondi addirittura assumendo direttamente il personale per avere maggior controllo sul loro operato.

Dal punto di vista del modello d’impresa, quello dell’on demand, si è rivelato utile per mettere in evidenza le inefficienze di alcune imprese più o meno consolidate. Le grandi, che hanno i mezzi, la massa critica e anche i margini per integrare senza troppe difficoltà alcune di queste idee ne hanno comunque tratto dei benefici. Le molte startup che hanno intravisto un’opportunità nella sharing economy ora si stanno rendendo conto che ciò che loro offrono, in fondo, non giustifica dal profilo economico la loro esistenza.

Immagine: © Uber